中国能源资讯网今年以来的公共卫生事件，对油气行业的打击早已无需多言。不光一大批企业熬不过冬天纷纷倒下，就连拥有几十上百年历史的油气巨头，面对百年未有之大困境，也不得不出售自家产业，断臂求生。
这次，轮到石油工业界的“大哥大”——英国石油(BP.US)了：就在上个月底，BP和英力士签署了协议：前者同意将其全球化工业务以50亿美元的总价格出售给后者，而在此次出售的业务中，主要集中于芳烃和乙酰两大领域，拥有位于亚洲、欧洲和美国的共计14家生产工厂的权益，2019年共计生产970万吨化工产品。
【图】此次交易的项目一览表
事实上这次交易的双方——BP和英力士也算是老相识了：早在2005年，英力士就以90亿美元收购了BP的子公司Innovene，(主要业务包括彼时BP的大部分化工厂和两家炼厂，而此次50亿美元的交易，也标志着BP完全告别化工业务，甚至比原计划早了整整一年!
这并不是BP今年以来第一次引发市场的关注：就在6月初，BP高调对外宣布将在全球范围内裁员1万人(相当于所有员工的1/7)，结合此次50亿美元剥离化工业务，很难让人不作出猜测——连BP也“到了最危险的时候”了?
看看今年一季度BP的业绩和去年对比，就知道这家巨头的日子确实不好过：受公共卫生事件冲击及油价暴跌等多重影响，BP第一季度净亏损约43.65亿美元，2019年第一季度则为盈利29.34亿美元，同比下降249%。
【图】2020年第一季度，BP业绩全面滑坡
当然，作为一家“百年老店”，这点损失相信还不至于让BP伤筋动骨，不过“居安思危” ，面对着一系列内忧外患，近年来的BP，已经走在转型路上。正如其野心勃勃的目标一样——到2050年，完全转换成一家“净零”公司，彻底与碳排放说再见!
那么BP能熬过这个油气行业的寒冬，在通向目标的道路上更进一步么?而BP的转型，对于同样深受低油价和公共卫生事件影响的其他油气巨头又有何启示呢?让我们先回顾BP的发展史。
BP发展史，合并造就的巨头
对全球原油工业了解的人，对“七姐妹”都不会陌生，而BP，便是七姐妹中的一朵：
而BP的注解，是“Anglo-Persian Company”，直译便是“盎格鲁-波斯公司”，而这，不但反映了企业曾经的历史，也反映了一段波澜壮阔的原油往事。
1. 二战前，几经合并，成为全球原油巨头之一
BP的历史可以追溯到1908年：英国人William Knox D'Arcy获得伊朗国王批准，开始商业性地开发他在1901年于波斯湾发现的石油资源。1909年4月14日，新组建的“英国-波斯石油公司”(Anglo-Persian Oil Company，APOC)投入此项开发，这就是BP的前身。
波斯石油的批量生产在1913年阿巴丹的一所炼油厂开始，该炼油厂曾经是世界上最大的炼油厂。在第一次世界大战爆发前的1913年，英波石油公司与海军大臣温斯顿·丘吉尔展开商讨。为了换取船只的石油供应，丘吉尔向英波石油公司注资，获得英波石油公司的控股权，英国政府成为了企业背后的实际控制者。
1931年，该公司购并了当时与其合作从事行销的壳牌公司，改组出一家“壳牌麦克斯英国石油公司”(Shell-Mex and BP Ltd)，但负责在伊朗(当时仍称波斯)的业务的仍是APOC。壳牌公司在1975年与英国石油分家。
出于对帝国主义不满情绪的高涨，伊朗曾在1932年战时撤回对APOC的特许，经过一年谈判，双方协议给予伊朗更多股份和收益，该公司在湾区的业务才恢复。1936年波斯改称伊朗，该公司亦改称“英国-伊朗石油公司”("Anglo-Iranian Oil Company"，AIOC)——当时伊朗的原油产量居全球第五位，位于美国、英国、苏联和委内瑞拉等国之后。
2. 二战后，和全球政治交织
改名后的公司，继续在伊朗作业。阿巴丹在1950年成为了世界上最大的炼油厂。英伊石油公司的四分之三石油供应都是来自伊朗的油田，公司已全面控制了伊朗的原油。
到1951年，伊朗支持国有化英伊石油公司的呼声越来越高涨，主要不满在于伊朗的石油收益低微：英伊石油公司在1947年的税后盈利达4000万英镑，伊朗仅能分得700万英镑。1951年3月，伊朗议会表决国有化英伊石油公司及其控股公司，在英国的施压下，外国不敢承接伊朗出产的石油，阿巴丹炼油厂被关闭。英伊石油公司撤出伊朗，并增加波斯湾地区的石油产量。
1953年8月在美国中情局协助下， “英国-伊朗石油公司”重回海湾，以40%外资股权方式在伊朗恢复业务，并正式改称“英国石油公司”(British Petroleum)，开启了BP的新纪元。
50年代前后，中东石油工业大发展，逐步取代美国成为世界上最大的产油地区。中东油田的储量大、埋藏深度浅、开采成本低且单井产量高：在20世纪50年代，美国平均单井日产量仅为12桶，委内瑞拉相对较高，平均单井日产量能达到225桶，而中东平均单井日产量高达5000桶。
【图】上世纪60年代后，中东原油产量开始崛起
为了应对中东原油的崛起，1960年代起，英国石油公司开始关注美国阿拉斯加和欧洲北海的油源开发。这一新创举在1970年代实现量产，使英国石油公司能抗击后来发生的两次石油危机。为拓展美国业务，1970年代又购并了美国“俄亥俄标准石油公司”(Standard Oil of Ohio)。
但企业在“发祥地”伊朗，此时却遇到“后院起火”的困境：1971年开始，在中东国家石油公司的股权已部分或全部被当地政府收归国有，1979年伊朗发生革命，英国石油在伊朗的霸权地位宣告结束。
英国政府从1979年到1987年分批将其持有的所有BP的资产出售，1987年，英国石油为并购布里特奥尔石油公司进行谈判，并保留俄亥俄标准石油的公开交易的股份。此后，在经历了三次大的并购案(阿莫科、阿科和嘉实多)后，BP这个庞然大物正式进入了21世纪。
3. 21世纪，全球交叉持股
进入本世纪，BP的股权更为复杂：2003年，BP和三个俄罗斯亿万富翁分别拥有TNK-BP的一半股份。TNK-BP占BP全球原油储备的1/5，产量的1/4，差不多1/10的利润。
2004年4月，BP曾经一度计划将大部分石化产业整合成名为“亿诺”的实体，为打包上市做准备，但正如上文所言，次年9月“亿诺”被90亿美元打包出售给英力士，放弃了上市计划。
此后经历一系列的变革，到了2012年，BP和Rosneft(俄油)经过股权和现金交易，使得BP在俄油的持股比例增至19.75%。
下面的这张图表，清晰展示了BP从初生婴儿，一路披荆斩棘，最终成长为能源业霸主的全过程，其中细节在此不一一介绍了。
不过没有企业的发展一帆风顺——特别是处在争议中的大宗企业，总会经历一两次的“至暗时刻”。而2010年的墨西哥湾漏油事件，不仅使得BP付出沉重代价，更是一的度动摇了英国“国本”——养老金制度!
4. 墨西哥湾漏油，对BP 影响深远
2010年4月20日， BP租用的名为深水地平线(Deepwater Horizon)的深海钻油平台发生井喷并爆炸，导致漏油事故。意外导致了11名工作人员死亡及17人受伤，并导致严重的原油泄漏——每天平均有1.2万到10万桶原油从深水地平线钻井平台下方的一口井涌入墨西哥湾。
据估计，这场事故泄露出的原油总量可能到达500万桶。导致至少2,500平方公里的海水被石油覆盖着。这起事故也在2016年被改编成电影《怒火地平线》。
2012年11月，英国石油公司与美国达成和解，接受12.56亿美元刑事罚款，另外提供23.94亿美元支付给野生动物基金会用于环境补救行动及3.5亿美元提供美国国家科学院。此外在未来三年向美国证交会支付5.25亿美元。
2015年10月6日，美国司法部宣布英国石油将以208亿美元代价与美国政府和解，刷新了美国单一个案和解金额的新记录。据2016年统计，这场灾难为BP 带来的支出高达616亿美元。
而在漏油事故发生的当年，BP甚至考虑暂停向股东分红，差点创下过去18年来首次先例——BP每年分红超过70亿英镑(101亿美元)。英国和美国投资者各占据BP大约40%的股份。英国几乎每一支养老金基金都持有BP股份，这些基金每年所获红利的六分之一来源于此。
为了支付巨额赔偿费用， BP出售了超过500亿美元的资产，年市值缩水逾700亿美元，评级由AAA级降至BBB级，连降6级，完全是“一夜回到解放前”的典型。
巨额赔偿之所以没有摧垮BP，完全是由于它“家大业大”。下面我们就来梳理一下，BP覆盖全球的油气产业布局。
BP的产业布局：传统油气和新能源齐头并进
BP的业务大体而言，可以分为两大块：一部分是传统的油气业务，另一部分则是方兴未艾的新能源业务。此外，还有一系列第三产业。
【图】BP的产业布局
传统业务主营石油及天然气的勘探、开采、炼化、销售等业务，分为上游业务和下游业务两个大的板块：
上游业务包括石油及天然气的勘探、开采、运输、存储及处理;
下游业务包括炼油及石化产品的生产、运输、销售。
截至2019年，企业已经探明储量193.41亿桶油当量，日产桶油当量380万桶，日均炼油量170万桶，在全球拥有约18000个零售站点。
作为一家油气企业，近年来，BP的利润也随着油价波动而起伏，不过好在企业的现金流一直稳步增长：
【图】2015-2019年BP的净利润(绿色)和现金流(绿色)
在深耕油气产业的同事，BP也在着力可再生能源。
BP 的可再生能源业务，其中包括在美国的风电业务和在巴西的生物燃料业务，已经是石油和天然气同行业公司中运营规模最大的可再生能源业务。同时，BP 正在进一步优化和提高效率，以实现增量增长。
在风电领域，风电是BP 规模最大的可再生能源业务之一，并且在2013 年之前一直迅速扩张。截止2016 年，BP 在美国七个州经营了14 个风电场，分布于从夏威夷毛伊岛到宾夕法尼亚州东北部的绿色丘陵地带。总装机量约为2259 兆瓦，足以为一个费城大小的城市的所有家庭供电，另外BP 还正在升级现有的部分涡轮机来提高发电效率。
在生物燃料方面，自2008 年起，BP 开始在巴西生产生物燃料，目前全资拥有三个乙醇生产厂，2014 年完成了对热带厂(Tropical plant)项目的扩建，使其生产能力翻了一番，并将三家工厂的甘蔗处理能力提高到每年1000 万吨。
同样在2019年底，BP已与农业公司邦吉成立了一家合资企业，甘蔗生产生物燃料。在巴西5个州拥有11个生物燃料工厂，员工超过1万人。这家合资企业每年可以生产逾15亿升乙醇，为巴西提供1200GWh的电力。
众所周知“一流企业定标准”，BP在行业内的威望，靠的不仅仅是具体的产品，还有每年的一系列报告。其中奠定霸主地位的《BP世界能源统计年鉴》和《BP世界能源展望》，以及两年出版一次的《BP世界技术展望》，都是全球能化行业必备的“案头书”。
【图】2019年版的BP世界能源展望内容
【图】2019年版的BP世界技术展望内容
“时代潮流，浩浩荡荡”，BP之所以大力转型新能源，新技术，一方面是由于看到了发展趋势的不可阻挡，另一方面，也是由于主客观原因，使得企业的发展遭遇了“瓶颈”，不得不加快转型的步伐。
BP，究竟能否如约“零碳”?
1. 杀入美国页岩油，却灰头土脸而退
2010年的墨西哥湾漏油事故，不但重创了深海采油产业，也使得BP在美国的业务元气大伤，为此BP摩拳擦掌，随时准备再度“杀回”美国，重回昔日荣光。
海路不通，还有陆路：2018年8月，BP斥资105亿美元收购必和必拓(BHP Billiton)在美大部分页岩资产。这不仅是BP近20年来最大一笔收购交易，也是其全面走出2010年墨西哥湾漏油事故阴影的信号，同时标志着必和必拓全面退出美页岩舞台。
但相比于此时的意气风发， BP一定不会想到，仅仅大半年后，自己就会被页岩油弄得有些“灰头土脸”。由于页岩油成本的高企 ，导致行业盈利困难，33家美国最大的上市页岩公司(占美国页岩油产量的39%)从2019年开始不得不把工作重点放在削减债务上。
2019年3月，BP不得不出售价值70亿美元的美国陆上油气资产组合，包括部分页岩资产。不过这也没有阻挡住企业的债台高筑：截至当年6月30日，BP的净负债高达465亿美元，同比增长了18%。二季度的经营性营收则同比下滑了9%，至727亿美元。
【图】BP的营收和负债(2018Q1-2019Q2)(
面对困境，坐以待毙显然不是办法，转型向新能源进军，似乎成为包括BP在内的能源巨头必然选择。正如它在2019年版《BP世界能源展望》中所预测的那样——石油作为世界最重要能源品种的地位，最快将在2040年被可再生能源代替。
【图】最快到2040年，可再生能源将取代传统能源的地位(
不过比起“温水煮青蛙”，改变总是痛苦的。对比其他能源巨头，壳牌表示，并明确通过发展绿色能源，力争在2035年实现世界第一能源企业的目标;道达尔也同样宣布，在2040年之前，立志使新能源业务的年盈利提升至总盈利的20%。
相比之下，BP给出的目标是：以2015年为基准，到2025年，公司在业务增长的同时保证碳排放不继续增长。如此“佛性”的目标，让人怀疑本文开头，BP到2050年彻底告别碳排放的flag究竟能否实现——这意味着每年需要减少4.15亿吨二氧化碳当量的排放。
不管怎么说，前途是光明的，道路一定是曲折的。近年来，BP在转型可再生能源，尤其是新能源的道路上，还是做了很多努力，不能一概抹杀。
2. 转型新能源之路，注定不平坦
2017年2月，BP集团宣布了未来会在五个领域积极发展风险投资和低碳相关的新业务模式，主要包括高级移动出行、电力和存储、碳管理、生物及低碳产品、数字化变革五大领域，每年投资额为2亿美元。
到了2018年4月份，BP重新宣布“对上述领域进行每年5亿美元的投资，其中3亿美元用于业务增长”。不过比起壳牌同期“每年10亿-20亿美元”的投入，还是有些相形见绌。
这样的谨慎不是没有道理的：BP曾在可替代能源业务方面投资了80亿美元，除了前文所述美国的风电业务和在巴西的生物燃料业务之外，其余项目事后被证明并不赚钱。因此，BP需要找到新的风口。
(1)下注移动出行，喜忧参半
从2018年起，BP在移动出行领域的布局明显加快。当年1月，BP向移动式EV快速充电系统生产商FreeWire科技投资500万美元;5月向超快速充电电池公司StoreDot投资2000万美元;6月，BP宣布收购英国领先的电动汽车充电公司Chargemaster。
而在中国市场，当年BP风投宣布对蔚来资本的美金基金投资1000万美元，用于支持蔚来探索电动汽车及相关技术、新能源基础设施、智能汽车系统、车联网和包括电池在内的新材料等方面的新机遇，希望蔚来能成为中国的“特斯拉”。
不过蔚来汽车后面的故事，大家也都知道了：蔚来不但没有像特斯拉那样一路大涨，反而2019年爆出“3年巨亏400亿元”，股票一日暴跌28%，不得不断臂求生，至今仍未走出困境——不知道BP有没有后悔当年的这笔投资。
当然这样说确实有点“事后诸葛亮”的感觉——初创公司，本来就是九死一生，因此只有多方面投资，才能最大程度化解风险。而BP显然明白这一点。
2019年年8月1日，滴滴与BP宣布成立合资公司，共同在中国建设开发和运营新能源车充电桩站，为滴滴车主和社会车主提供高效、便利的充电服务。也开启了充电桩市场的江湖。
虽然说充电桩市场的厮杀才刚刚开始，不过这次投资，似乎比投资蔚来的前景要好——就在今年5月，滴滴宣布，在“6年巨亏390亿”后，滴滴的核心业务——网约车业务已经在公共卫生事件前实现盈利。而核心业务的盈利，对企业的前景显然是正向信号。
况且，新能源汽车领域，中国仍然是最大的汽车市场。截至2019年底，国内新能源汽车保有量达381万辆，居全球首位。更为关键的是，占新能源汽车成本40%的动力电池领域，国内的宁德时代、比亚迪等已经走到世界的舞台，客户囊括了众多全球范围内的汽车品牌。
(2)加码光伏行业，牵手晶科
BP对光伏行业的兴趣重新燃起可以追溯到2017年12月——此时距离BP取消可再生能源部门已经过去了整整八年，当时BP以2亿美元收购了光伏企业Lightsource的43%的股份，随后将其更名为Lightsource BP，到2019年底，BP的控股比例达到50%。
自BP首次投资以来，Lightsource BP的业务已从五个国家扩展到13个国家，在欧洲、美洲和澳大利亚签署了重大项目，并已建立了超过12GW的开发项目。
但是光伏产业的未来在中国，BP，终于还是牵手中国巨头了。
就在今年7月6日，BP与国内光伏巨头晶科电力签署谅解备忘录。根据协议，双方将以设立合资公司的方式，联合开发中国大型商业楼宇和工业设施的应用场景，开发创新的、综合的能源解决方案业务。按照共同发布的公告，双方将联合开发中国境内的分布式光伏电站或者地面电站。
这是一次强强联合：在2019年世界500强排名中，BP位列第七;在光伏领域，晶科同样是巨头。2019年，晶科组件出货达到14.3GW，连续四年位居全球榜首。同时，晶科还手握3.09GW光伏电站资产，包括央企在内，规模在国内排名第六。
BP之所以选择中国下注，很大程度也是由于光伏产业在中国的迅猛发展：截至2019年底，中国多晶硅、硅片、电池片和组件的产能在全球占比分别达69.0%、93.7%、77.7%和69.2%，而随着国内龙头企业的大举扩张，这一占比还将提升。
新能源的竞争力也在大幅提高。就在国家能源局最近公布的2020年光伏竞价项目结果中，单个项目的最低电价仅为0.2427元/千瓦时，加权平均电价为0.3720元/千瓦时。这标志着新能源已经具有与化石能源正面竞争的能力。在世界其他一些国家地区，光伏发电也有着可观优势。
今年7月2日就任BP中国总裁的杨士旭，也表达了自己对于新能源业务的信心：
我们将继续与合作伙伴一起，加强合作，为城市提供低碳创新解决方案。bp在中国将以更为敏捷、一体化的组织架构运行，不断实现发展计划。
为了实现新的远景和目标，BP需要根本重组。根据官网发布的计划，BP现有的、基本上独立的业务部门——上游和下游——将被拆分，BP集团将在全球范围重组成为一个更专注、更一体化的实体，由11个团队组成。这些团队的负责人将组成BP新的领导团队。
3. 新能源，能成为油气企业转型的法宝么?
而BP对光伏的关注，其实是各石油巨头的一个缩影，事实上，光伏成为各油气巨头的“新宠”，埃克森美孚、道达尔、壳牌等公司纷纷都在光伏领域展开布局。
尤其是道达尔，早在2011年，道达尔便收购Sunpower 8200万股股票，占据Sunpower总股份的66%，成为其第一大股东;2019年7月，道达尔与中国光伏企业远景集团各出资50%成立合资公司，宣布进军中国分布式光伏行业;2020年2月，道达尔宣布将收购光伏企业SunPower 67.6万股股票，价值约3100万美元。
对于新能源而言，最大的隐忧或是来自潮起之后的潮落——新能源汽车行业的起伏，正是这种气氛的体现。
依然以光伏为例。受2018年“531”新政冲击，行业骤然降温，掀起新一轮淘汰赛。历经近两年调整适应，行业趋于稳定。但随即迎来平价节点。目前，业内普遍形成的共识是，2021年1月1日，可再生能源补贴将正式退出，目前距离退出已经不足半年。
虽然由于技术进步和规模扩张，光伏度电成本已大幅降低，趋近平价，行业抗风险能力显著增强。但补贴正式退出是否还会引发一系列震荡，仍未可知。而BP在光伏上的投入，最后能够收到多少回报，也只有等将来的结果回答了。
不管怎么说，此次BP和晶科的牵手，展现出了一个新趋势——在中国可再生能源市场多有水土不服的国际石油巨头，选择和中国本土光伏企业合作，或许将是打开局面的一个新方式。特别是在当前复杂的国际局势下，资本何去何从，很多企业已经用实践作出了回答。
