中国能源资讯网在宣布弗兰纳里成为接班人之后，伊梅尔特坦言：我们把他放到这个位置上，不是由于他知道什么。我们选择他的原因，在于他的学习速度有多快。
以下内容，也许可以有其他题目——比如，同样是FT，某个专栏选《伊梅尔特下台》做标题，另一位评论员则写了《为伊梅尔特辩护》。起因是GE在6月12日宣布，杰夫·伊梅尔特在今年8月1日卸任。此时，距2000年11月26日下午5点30分，杰克·韦尔奇电话通知伊梅尔特将成为下一代GE掌门，已经过去了17个年头。消息宣布的前一个周五，这家公司的股票价格比起2001年9月7日伊梅尔特正式上任那天收缩了大约30%。于是，如何衡量伊梅尔特的得失、怎样重新评价他的前任韦尔奇的功过，以及企业领导人究竟应该自己培育还是外部引入等，一时竟然众说纷纭。
伊梅尔特前传
1978年，伊梅尔特从常春藤学校之一的达特茅斯大学毕业，主修应用数学与经济学。他先在宝洁公司工作了两年，随后便去哈佛读商学院深造；1982年毕业之后，就进了GE（他的父亲约瑟夫·伊梅尔特，曾在通用电气的飞机发动机部门担任高级管理人员）。他先在总部市场部门落脚，不久就转到了GE的塑料部门（也是化学博士背景的韦尔奇起家的地方）。时间不长，就已主管过了这个部门的销售、市场和全球产品管理。1989年，他调入家电部门任主管客户服务的副总裁；1991年，又担任了这个部门主管全球市场与产品的副总裁。1992年，他再次回到塑料部门，担任副总裁和主管美国商业事业部的总经理，次年晋升为这个部门副总裁兼主管美国业务的总经理。1997年到2000年，伊梅尔特成担任GE医疗部门的总裁兼CEO。
伊梅尔特主导的GE全球化，得到普遍好评，公司也成为了一家真正意义上的“多国企业“
这个简历最后一段，应当特别关注，因为在1994年6月24日，GE董事会正式启动了为年近59岁的韦尔奇遴选继任人的进程。自1981年起，每年11月，这家公司的董事会都会审议当年的高管人才名单。这项例行议程的结束动作，是把写了某个名字的纸条放到一个信封里封存——以防韦尔奇出了意外，公司出现权力真空。不过，这次目的不再是管理风险了，韦尔奇拿出了一个24人组成的大名单，并拿着手写的笔记，对每一个人做了详尽介绍。
其中7位，是当时7个业务部门的负责人，称为“显而易见”组。不过，由于年龄是重要考虑因素；其中有几位就被排除在外了。4年后，这些人中没有人成为最终候选人。韦尔奇列出的另一组人选，是所谓“竞争者”，一共有4位；他们也都没有成为最终候选人。最后一组有13位，是“普遍认同”组，3位最终候选人都在这个组里。显然，这才是韦尔奇真正中意的人选。韦尔奇宣布，从即日起，所有相关人员的人事任命，都要考虑继任人这个因素。
随后，韦尔奇就把所有候选人安排到不同的重要岗位上历练：有必须和政府、工会和大客户打各种交道的铁路机车制造部门，有增长最为迅速的亚洲市场，还有为GE贡献了40%利润的金融部门。他还打破常规，请董事会人事委员会的成员以“考察工作”为名，到各个业务部门去了解候选人工作情况。一位参与其中的董事回忆说：“我们从早上8点开始，由他们介绍情况，带几位助手来都可以。我们可以从中观察他们之间如何互动是否默契；他们如何授权；他们的团队是优秀，还是平庸；他们的策略是什么；他们对自己的组织满意吗。”
韦尔奇也希望董事们通过非正式场合，了解候选人的个人品性。在这之后的三年里，韦尔奇刻意安排了各种场合，让董事会成员和候选人聚会，比如：每年6月董事会的前一天的高尔夫球赛和晚餐，以及每年11月董事会后的正式晚宴与舞会，等等——每一次的座位都由韦尔奇亲自安排。在这期间，每年11月的董事会上，韦尔奇也都会详细讨论包括候选人在内的20~30位高管的状况；这也是大家分享各自印象和洞察的最好时机。此外，韦尔奇在每一次董事会期间（大约每年10次），都会和人事薪酬委员会的成员一起，对候选人进行更为深入的探讨。
到了1997年11月，韦尔奇和董事会认为，他们已经对候选人选有了足够了解和把握，可以把大名单缩减为8个人了——杰夫·伊梅尔特、詹姆士·麦克纳尼和罗伯特·纳德利这3位最终候选人都在其中。6个月之后，他们再次做出决定：应该是到了“终局筛选”的时候了。通常到了这个时候，最终候选人都会被调去总部工作。二十几年前，韦尔奇自己就是被他的前任琼斯与其他3位候选人一起任命为副董事长的。韦尔奇很不喜欢这个做法：“吃午饭的时候面对你的竞争者的感觉，简直糟糕透了。”于是，三位最终候选人都留在了他们负责的业务部门主持运营，相距成百上千英里。
2000年6月，韦尔奇觉得到了宣布最终候选人的时候了，于是便正式宣布了三位最终候选人所在的3个业务部门的继任人。闻到了决斗血腥的猎头公司，也纷纷开始采取行动。6周之后，韦尔奇召开最后一次薪酬与人事委员会会议。会议成员们花了整整一天，讨论继任人。虽然这个进程已经进行了6年之久，但做出正式选择并提名，这还是第一次。结果，伊梅尔特是这个委员会的一致提议。但在这个时候，董事会并没有下决心“扣动扳机”。从保密的角度考虑，韦尔奇觉得感恩节假期之后宣布最为恰当。2001年11月26日下午，韦尔奇在弗洛里达棕榈滩自己家里，召开了董事会电话会议。他和薪酬人事委员会提议伊梅尔特接任董事长和CEO，董事会一致通过。
据波士顿咨询预测，到2020 年全球企业在物联网上的支出将达到2500 亿美元；其中一半将源于制造、交通和电力行业——都是GE 创新战略聚焦的行业
顺便说一下，在韦尔奇宣布正式决定后不久，3M便宣布聘任詹姆士·麦克纳尼为董事长和CEO；他在2005年又成为波音公司的掌门人，一直到2015年卸任。同年12月，罗伯特·纳德利成为家得宝公司董事长兼CEO。7年之后，克莱斯勒公司私有化，他被任命为董事长兼CEO；只不过由于金融危机给克莱斯勒公司带来的重创，他在两年后便离任了。
伊梅尔特的得失
《经济学人》的编辑评论GE交班时说，弗兰纳里至少比较幸运：人们对于GE的期望远不像16年前那么高。伊梅尔特上任时，GE如日中天——自韦尔奇1981年掌舵之后，GE的净利润和股息持续超出市场预期，股价涨了1400%，当时是全球市值最高的公司，也是唯一获得了硅谷技术公司估值的传统工业公司（市盈率达到50倍，高于市场平均水平2倍）。以此而论，不少人认为，伊梅尔特的建树远不及他的前任。彭博社的专栏作者Barry Ritholtz则为伊梅尔特辩护说，韦尔奇成就业绩的时候，正逢90年代股市繁荣，而伊梅尔特所在的十几年里，股市跌跌撞撞，大多数时间陷于低迷。因此，仅以股价论英雄，并不靠谱。
伊梅尔特上任四天之后，“911事件”爆发。多年之后：他回顾说，“刚刚接手的时候，我完全无法预测后来GE遭遇的那些极端情况：“911事件”、安然倒闭事件、卡特琳娜飓风、福岛核事故，还有后来的金融危机。”3年前，在GE完成对法国阿尔斯通公司（Alstom）的收购之后，《经济学人》发表一篇长文评述说：伊梅尔特用了13年，才从韦尔奇的阴影中走了出来，将这家爱迪生创始的工业巨轮引向了一个新的发展方向。
伊梅尔特主导的GE全球化，还是得到普遍了好评。2001年，这家公司北美和欧洲业务的收入占总收入70%以上；16年之后，美国和欧洲之外的市场的业务收入已经达到了57%（其中中国、印度和非洲是重点市场），公司也成为了一家真正意义上的“多国企业”。
上任不久，伊梅尔特就提出GE要走创新之路。《经济学人》的编辑评论后来说，这个战略主题的背后的企图，是要GE成为由科学家和工程师主导的组织。韦尔奇接手时的GE，是一个资产庞杂、业务发展良莠不齐的多元化企业；20年后，GE被他塑造成为各个板块都处于全球领先的集团企业。不过，以今天的观点看，韦尔奇留给伊梅尔特的遗产，是一个“当时”财务表现相当优秀，但似乎依然缺乏内在联系的多元化集团——其中既有重工业领域的飞机发动机和铁路机车业务，也有医疗设备业务、美国三大电视网之一的NBC和塑料业务，还有同时覆盖机构和消费用户群的照明和电器业务，更有韦尔奇的宠儿、后来给伊梅尔特带来
很大麻烦的金融业务。
伊梅尔特剥离了NBC，退出了家电业务，把自己起家的塑料业务出售给了沙特阿拉伯基础工业公司。目前，GE正在出售125年前由爱迪生创立的照明业务。有分析师认猜测，下一个剥离对象很可能是伊梅尔特和弗兰纳里都曾执掌过的医疗业务部门。在工业公司的主流方向上展开投资和并购，则是伊梅尔特的“另一只手”。仅在在发电设备制造行业，GE就频频发力。2012年，GE以33亿人民币入股中国西电，3年前，（在法国政府明显另有打算的情况下）GE以123.5亿欧成功并购了法国阿尔斯通公司，2016年10月又宣布以16.5亿美元，收购丹麦的风电叶片巨头LM公司。
持续增加研发投入，也是伊梅尔特重要举措。在韦尔奇治下，GE的研发投入的收入占比逐步减少到了3%；到2010年，虽然公司经过了重重危机，伊梅尔特仍将研发投入占比提高了4%；到目前，这个比例持续保持在5%的水平。GE在离硅谷不远的圣拉蒙建立了研发中心，聚焦物联网技术的开发，目标是成为全球前10家软件公司之一。据波士顿咨询预测，到2020年全球企业在物联网上的支出将达到2500亿美元，其中一半将源于制造、交通和电力行业——都是GE创新战略聚焦的行业。
《经济学人》的编辑认为，伊梅尔特的过失之一，就是剥离金融部门太迟了。但这是一个必须要与韦尔奇治下的GE联系起来的复杂问题。在FT上撰文为伊梅尔特辩护的高级评论员John Auther认为，当伊梅尔特接手的时候，GE最大的优势是可靠的财务表现：收益年复一年、持续上升，创造了不断打破市场预期的神话。在当时，这被认为是企业运行健康的标志，体现了对于股东利益重视。然而，到了今天，人们已经发现，那时候的业绩表现，实际上来自于对于短期业绩的专注，以及对于会计制度的各种漏洞的充分利用。
韦尔奇成就业绩的时候，正逢90年代股市繁荣；而伊梅尔特所在的十几年里，股市跌跌撞撞；大多数时间陷于低迷。因此，仅以股价论英雄，并不靠谱
Barry Ritholtz评论说：到2000年股票市场泡沫破裂，尤其是安然丑闻之后人们才发现，GE持续打破市场预期的背后，是韦尔奇将金融部门运作成了一个对冲基金，利用美国会计制度的漏洞操纵公司净利润。美国证监会曾为此起诉GE，双方最终以GE支付罚款5000万美元和解。也就是说，伊梅尔特的前任并没有给伊梅尔特创造一个获得长期收益的基础。此外，当时韦尔奇正极力发展金融业务，并逐渐淡化传统业务。这又进一步解释了为什么韦尔奇的业绩如此耀眼，而他的继任的业绩如此不堪。Barry Ritholtz在文章开篇便说：“如何评价韦尔奇，要看你自己的角度是什么；是管理天才，是纯靠运气，还是一个‘制造报表’的骗子。”
什么是未来的生意？
伊梅尔特接班人弗兰纳里（John Flannery）今年55岁，之前3年在医疗部门担任总经理，在GE服役刚好30年——媒体说他是个“老兵”。17年前，伊梅尔特被GE董事会选中成为韦尔奇的继任时，年龄只有44岁。而在1981年，韦尔奇成为GE的董事长和CEO的时候，年龄也不过46岁。年龄为什么如此重要，似乎只有当事人才有权解释。
2000年底，在GE宣布伊梅尔特成为下一代掌门之后。韦尔奇和GE董事会向《财富》杂志的高级编辑Geoffrey Colvin透露了那个长达6年选秀过程中的诸多细节；于是就有了《财富》杂志次年1月刊上的那篇专访。
这篇文章快到结尾时，Colvin提到，他曾将“为什么选中伊梅尔特”这个问题提给每一位参加采访的人，但大家都闭口不谈。Colvin分析说，伊梅尔特的年龄和人气是显而易见的因素。然而，最重要的选择条件，恐怕是成长能力，而这正是伊梅尔特表现卓著之处。Colvin写道：“韦尔奇和董事会成员们非常了解，他们绝对没有能力设想未来15年里，这位CEO将面临的各种挑战。他们只知道，这个人必须要重新思考，并且重塑这家企业。其中一位董事会成员说，伊梅尔特表现出了‘最为开阔的思想’。”
16年之后，在宣布弗兰纳里成为接班人之后，伊梅尔特接受了FT的专访。他同样拒绝透露经过长达4年的筛选过程，为什么最终选择了弗兰纳里。他说自己的后任具备不错的组合条件，包括运营技能、战略技能、跟人打交道的技能以及全球化的视角。不过，最终让弗兰纳里脱颖而出的并不是他的经历。伊梅尔特说：“我们把他放到这个位置上，不是由于他知道什么。我们选择他的原因，在于他的学习速度有多快。”
批评韦尔奇的看客们恐怕都过于严厉了。以今天的视角来看，韦尔奇的确并没有给伊梅尔特留下一个可以持续盈利的资产组合（Barry Ritholtz认为，他偷走了他的继任者的未来）。不过，韦尔奇接手的，也是前任留下的一个烂摊子——那时候的美国企业大都处在过度多元化造成的竞争力持续下降的危机之中。韦尔奇在长达20年任期中，以出色的战略与执行创新，打造出了20世纪优秀企业的范例。尤其值得一提的是，对于短期业绩的关注，并非是韦尔奇的发明；而恰恰是在多数企业迷失了发展方向、丧失了核心能力、背离了投资者利益情况下，市场对于“纠错”的热望。至于对于“做账”问题的评价更是苛责。安然事件之后，会计师事务所的重组恰恰说明，那是体系的大漏洞。
采访中，FT记者问伊梅尔特是否有什么遗憾。他回答说，很多呀！“这不是一个持续完善的竞技，而是一个不断进步的竞技。”无论是韦尔奇的GE董事会，还是伊梅尔特的董事会，把年龄作为选择接班人的重要考虑因素的道理，恐怕就在于此。这些文字记录说明，他们对继任者的期许是“不断进步”，也就是打破前任的生意，将它重塑成为未来的生意。以此而论，26年中的两位继任者呈现了同样的辉煌，因为在他们的手中，GE都变得全然不同了。
其实，这一个多月以来本还是有些大事的。比如，Uber的CEO卡兰尼克终于灰溜溜下台了；亚马逊以137亿美元收购以在有机食品零售领域领先的全食超市（WFM），导致各类线下零售企业股票暴跌；沃尔沃宣布自2019年起，只新推出电动车。不过，与GE两次交班的跌宕起伏，以及两位掌门人殚精竭虑37年对这家企业的持续重塑相比，这些消息就显得零零碎碎，总像是些过眼烟云。
