中国能源资讯网30多年前，在兰州大学江隆基老校长的雕塑下，一个叫钟宝申的少年与李振国等几名同学约定，今后出去做企业，就取名叫“隆基”。
30多年后，作为隆基股份的董事长，钟宝申掌管着世界上最大的光伏企业，市值第一、研发投入第一，顶级资本加持量第一，旗下6万多员工遍及全球。
古城西安，隆基股份董事长办公室里，钟宝申与我们进行了一场深入对话。这是一位话语不多的受访者，逻辑严密，鲜有情绪起伏，没有夸夸其谈，基本听不到形容词和修饰语。
关于企业发展的理念，行业争议点，创新逻辑，未来趋势等等，任何一个问题，钟宝申直指要点，表明态度，适可而止。
对于外界的诸多争议、质疑甚至焦虑，这位企业家也显得颇为“淡然”。
钟宝申说，经过那么多年的磨砺，自己的心态比较包容，“每个人每个企业都有自己的活法，也都有自己的说法，存在即道理吧。”
这是颇为特殊的一个年份，中国“十四五”规划由此开局；而就在去年今日，中国郑重向世界宣布了碳达峰、碳中和的雄心与目标。
也就在这一年，隆基股份步入成立的第21年，登陆资本市场的第10年；这也是钟宝申大学毕业的第31年，同时也是这位企业领导者加入这隆基的第15个年头。
加盟隆基股份前，在辽宁抚顺这座小城里，钟宝申已将自己和几位同学一起创办的沈阳隆基做到了细分行业里的翘楚。
2006年，隆基股份创始人李振国的一通电话，加之两人的一次见面，改变了钟宝申的人生走向。加入隆基这一年，39岁的钟宝申已是一位历经十余年锤炼的企业管理者，而那时的他已实现财务自由。
2020年12月，高瓴资本以158亿重仓隆基股份，这一动作引起产业与资本层面的高度关注。事实上，如此重磅的投资与交易，双方仅在你来我往的两次会面，总计2小时的沟通后便达成了。
过往的20年，光伏行业激烈跌宕，不论是产业层面还是资本市场的规模都迅猛增长，但追究其本质，仍在于技术快速更迭驱动行业竞争力提升。对于隆基股份而言，不管大环境如何变化，稳健永远是企业的安身立命之本；持续的创新则是驱动企业发展的核心竞争力。
那么，这家企业的文化核心与做事风格到底是什么？
2007年，隆基制作了第一本员工手册，但员工手册里的条款规则不能穷尽所有的员工行为。什么该做，什么不该做，什么是对的，什么不对，不可能事无巨细的都放到手册里去。
如何解决？隆基最终定下的标准：就看这件事适不适合拿出来公开讨论。
“如果你觉得这件事可以拿着桌面上来说，那就可以做，没问题。如果这件事不能拿到桌面上公开说，那可能就要谨慎了，就很可能不适合做、不该做。”
钟宝申最关心的，并非规模，甚至他在公司内部都特别反感提规模第一。他要求大家高度聚焦三个维度：创新能力是否做到了第一？是否具备持续的盈利能力？客户满意度是否最高？
今年上海SNEC展会之前，隆基股份突然同时宣布自己的N型、P型Topcon电池和异质结电池的转换效率刷新三项世界纪录，由此引起行业巨大的关注。
钟宝申告诉记者，对于新兴技术，隆基从来不会掉以轻心，“我们从来不押宝，也从来不赌。”
隆基首先会进行专业判断，一个技术路线有没有研究价值，天花板在哪、空间在哪、制约因素在哪、究竟能走多远？然后把其认为有前途的、能参与竞争的挑出来开始大量投入，筛选出最好的种子选手。
在钟宝申看来，对于一个企业来讲，最重要的是两点：一是如何持续发展，二是企业在整个社会中的价值定位，“这其实和人一样，第一你要做个什么样的人？第二，有没有做好你自己的管理，包括保证身体的健康。如果你早早就躺病床上了，over了，那其他都是空谈。”
一家企业要保持可持续发展能力，到底需要具备哪些要素？2020年底，也就在隆基成立20周年的一场战略研讨会上，钟宝申总结了五点：第一，有良好的社会价值观，从事善意的业务；第二，顺应社会发展的趋势，不能逆势而行，如果做得更优秀，可以引领社会发展趋势；第三，永远以客户为中心，在任何情况下都不要去挑战客户；第四，保持开放学习的态度；第五，建立有效的组织，并保持高效。
事实上，作为决策者，压力其实一直都在。但对于钟宝申来说，不论是从决策上，或者个人感觉上，比较艰难的时刻都已经过去了。
从个人秉性和状态来讲，这是一位从来不愿意让自己处在特别焦虑状态的领导人。
“我从来不会让自己，也不会把企业，拿到火上去烤”，做任何战略布局，投资任何项目，隆基都一定会预备提前，想好过程变化可能带来的各种挑战，“所以我们的发展基本没有出现过让自己手忙脚乱的局面。”，
每个周末，只要没有什么特别紧急的工作事项，钟宝申会尽量抽空陪伴家人。
没必要遮遮掩掩的
记者：十多年前，隆基有没有想过做到光伏行业的各种第一？
钟宝申：没有。隆基只是一直对自己有要求，做事情要聚焦，要非常专注，决定做了就做到第一。但我要特别强调，我们追求的“第一”，绝对不是规模的第一，而是其他三个维度：其一，创新能力和技术水平，其二，持续的盈利能力，第三，客户满意度“第一”。如果这三个方面都做到了第一，说明有创新、有持续进步，为社会和产业带来了真正的价值。
我在公司内部管理会上也举过例子，比如你要做厨具，你的目标就应该是行业第一。如果你做不到，那再小一点，可以聚焦做刀叉；如果刀叉也做不到第一，那可以把牙签做到世界第一。关键，要专注、要创新、要让客户满意。
首要一点，做企业做事情，要创造能真正为社会带来价值的产品。举个反面例子，比如你看到人家张三生产一种产品，成本是9毛钱，卖出价格能达到1块5。你觉得这是个发财的好机会，即使自己成本只能做到1块钱，只要卖出去还是很赚钱，所以你也争着去做了。
市场上，很多人都会这样想，但在我看来，你是在浪费社会财富，具体就是一个单位产品浪费了1毛钱。因为张三的企业已经能把成本控制到9毛，你只能做到1块，站在成本这个角度讲，你就是社会财富的蔑视者和浪费者，也很可能是行业的搅局者。
那行业需不需要你？有时候供需不平衡，确实有需求，但作为企业来讲，除了我们的核心主业，隆基的定位就不是去抓刚才说的这种赚钱机会，一些配套我会尽量找我的伙伴来做，快速地把产能补上去。
所以隆基创立这21年，我们始终专注于自己擅长的领域和目标，并想方设法做到创新第一，持续盈利第一，客户认可度第一。否则，从企业长远的发展来看，没有意义。
我们历来对规模做到第一不太在意，我也从来反感提规模第一，也反对公司里大家说这个事情。
就像100米赛跑一样，你不用说你要做到世界第一，你只要努力跑出9秒6以内的成绩，你自然就是第一了。所以对于我们企业而言，最根本的，就是努力做好自己的事，聚焦于自己该干好的事。至于别人怎么看，外界怎么说，那也就是别人的事了。
记者：隆基股份2021年的营业收入目标是850亿元，有机构估算隆基的营收很快就会超过1000亿。在隆基的发展史上，这算不算是重要的里程碑？
钟宝申：这不是什么特殊的“节点”，也不是大家平时爱说的“新起点”，当然更不是我们长跑的终点。任何规模数据，它就只是企业发展中的一个过程。对于我们隆基人来讲，我的要求就是持续和努力地把自己的事做好。刚才说到的，对于规模，没必要刻意追求，其他方面做到了，机会有了，我相信规模上自然也会上去。
记者：企业大了，稍有风吹草动都会受到关注。去年光伏市值猛涨，大家都挺开心，今年初股市稍有波折，又出现了各种猜测和看法。隆基的决策层是否很在意自身股价的变化？
钟宝申：股价的问题，我真不关心。我们的投资者来了，我首先和他们说，我可能是你们不欢迎的人，我最关心的问题是隆基的可持续发展，如果你们不让我在这个位置上，ok，那我就不说这个话。在我们内部，隆基的决策层也从来没有讨论过股价波动的问题。
对于一个企业来讲，最重要的是什么？我认为第一是如何持续发展；第二是企业在整个社会中的价值定位。公司其实和人一样，第一你要做个什么样的人？第二，有没有做好你自己的管理，包括保证身体的健康。如果你早早就躺病床上了，over了，那其他都是空谈。
所以我和投资者的交流本来也不多，每次交流提到股价等问题，我也就两句话，然后迅速回到企业发展的基本面上来，我们重点讲未来要做什么，怎么做到最好。
记者：但外界也会猜测，是不是企业的基本面有变化，内部有调整，才引起了资本市场的波动。
钟宝申：隆基其实是一个非常透明化的公司。这与隆基的基因和文化有关，这也是我对大家的要求。我们是一家什么样的公司，我们怎样做事，我们做事的原则是什么等等，隆基都会尽量和大家说清楚。大家想知道什么，需要知道什么，我们都会很清晰的把它表达出来。
一句话：没有什么可以遮遮掩掩的！
隆基从成立开始就是一家拥有合作机制的公司。这个企业的战略、方向和重大决策，都不是一个人说了算。它的基因，要求你照顾所有人，哪些是你的权利，哪些是你的义务，我们在一起工作的原则是什么等等，都要把它界定清楚，不然公司内部就会不断地发生矛盾。
我印象特别深的一件事，记得2007年，隆基做了第一本员工手册。现实的问题是，员工手册里的条款规则不能穷尽所有的员工行为。什么该做，什么不该做，什么是对的，什么不对，不可能事无巨细的都放到手册里去。
那怎么办？我们内部的统一认知是：一件事到底该不该做，做了对不对，当你判断不了的时候，同时在我们的员工手册里没有具体指引的时候，你怎么选择？我们的标准是：这件事适不适合拿出来公开讨论。
如果你觉得这件事可以拿着桌面上来说，那就可以做，没问题。如果这件事不能拿到桌面上公开说，那你就要谨慎了，就很可能不适合做、不该做。
所以隆基长期形成的文化里，公开透明，实事求是，这是基本要求。还是那句话，我们没有必要遮遮掩掩。
我们从来不押宝
记者：此前有观察者分析，隆基在新兴电池技术上采取的是“选择题”，这很危险。但隆基在今年上海SNEC前同时宣布自己的N型、P型Topcon电池和异质结电池的转换效率刷新了三项世界纪录。这也引起行业巨大的关注。您觉得隆基在技术跟踪和研发上做巨大的投入，值得吗？
钟宝申：隆基从来不押宝，隆基也从来不是赌。首先我们会进行专业判断，一个技术路线有没有研究价值，天花板在哪、空间在哪、制约因素在哪、究竟能走多远？然后把我们认为有前途的、能参与竞争的挑出来开始大量投入，筛选出最好的种子选手。
隆基现有1000多研发人员，我们对最新出现的各种技术路线均有做非常紧密的跟踪，把它们研究透彻，并做相应充分的技术储备。
隆基的策略是，对于能够参与竞争的技术路线都会进行投资和跟踪，多技术路线同时布局。隆基近几年在研发上的累计投入已接近100亿元。之所以投入大，是因为任何一个技术路线，隆基都要形成一个基本的判断、跑出结果，背后是高达数亿元的投资。这其中包括新技术路线的全套硬件设施及3-4年的运行、人员费用等等。
其实我们有多种技术路线在跑，只是公布了3项世界纪录，有的产品效率比公布的3项更高。当然，我们投5种、6种技术路线，最后有可能扔掉4种，找到最有潜力的技术。大家看到我们在一个技术上投了6亿，实际上同时还有其他投入做陪跑。
由于隆基的研发基本上都是以实现量产为目标，所以这些研发成果我们基本上都会在两到三年内具备投入量产的条件。究竟哪些技术最终会成为主流？或者成为隆基最大规模的投资方向，这个还需要再进一步验证。
记者：隆基过去突破了很多技术，也引领了不少技术变革，当然，每一次技术进步也常常会遇到各种质疑。我们想知道的是，持续不断的创新对于隆基到底意味着什么？
钟宝申：作为企业，必须要定位和追求你独特的价值，这样的价值，基本上都是要通过持续的创新来驱动、来实现的。当然，创新的范围可以是科技，可以是管理，也可以是服务，但你所有创新的目的和核心，就是要满足客户需求，为客户创造价值，保证客户长短期利益。
过去这么多年，隆基一直在思考和解决的问题，就是盯着需求，最大化地去满足需求。
大家都知道，光伏有自己的特殊性，一个光伏电站，它的运营生命周期都是在25到30年，大部分的光伏电站又都是在野外，所以，可靠性要放在最首要最核心的位置。所以隆基在创新的同时，把可靠性作为首要的标准，这样才能使我们这些长期运营的能源资产能够得到保全，能够真正发挥它的效益。
比如，今年我们推出的智能无隐裂的焊接技术，这也是围绕客户的需求所做的创新。我们都知道硅片是很脆的，有很大的隐裂风险，然后你经过各种工艺做成组件，各种颠簸装到现场，再加上风吹雨淋，产品的隐裂会越来越大，这就会影响生命周期。
什么是智能无隐裂焊接技术？简单说，组件的隐裂，我们肉眼是看不出来的，但如果你放大到6倍看，它的隐裂率是20%左右。采用智能无隐裂的焊接技术后，即使放大6倍看，隐裂率仍然基本是“0”。
类似这样的创新，我们可以更好地保证项目在长期运行过程中的稳定性和可靠性，也更好地保证客户的长期收益。
企业创新的方向无非两种，一是基于产品和解决方案的创新；二是基于成本持续下降的创新，这两个大方向，我们都会去努力。
记者：创新层面，你希望隆基成为一个怎样的企业？
钟宝申：一方面，我们自己有庞大的创新团队，并在研发方面保持相当的投入力度，持续围绕客户需求做创新。
另一方面，从整个行业的发展出发，我们希望隆基成为全球太阳能的一个创新合作中心，这是我们追求的一个方向。在2019年的供应商大会上，我就提过，企业之间形成高度的协同与共识，在研究技术、成本、规模等方面优势互补、加强创新能力，加大创新投入就能引领未来行业的发展方向和竞争方向。
我们希望给全球的从事太阳能领域的这些专家学者、研究机构，供应链合作伙伴们一个信号：如果你有太阳能创新方面的基础、计划和想法，隆基可以全力支持你，也愿意配合你，并且充分尊重你的知识产权，帮助你成功。
换个角度，隆基希望成为全球太阳能创新发展的最佳合作伙伴。我相信一个公司内部的创新终究还是有局限的，如果各方力量和机构能协同创新，将更能助力全球新能源产业的发展。
我始终认为，最重要的还是创新文化。甚至创新文化比一家企业创新的资源投入更重要。比如说硅谷，它吸引人的地方不在于它有多少风投，而在于它长期形成的创新文化。
记者：从两年前提出来到现在，这样协同创新是否有进展？
钟宝申：我们一直在努力，也是有成果的。隆基的战略部门里面，有一个专门推动协同创新的部门，他们负责与我们的供应商、与全球的合作者做创新的平台对接，我们也在不断的强化对接和协同的力度。目前，已经有不少供应商和合作伙伴已知道我们的这种创新理念，并在采取行动，并且也认可这样的创新平台，愿意加入这样的协同创新。当然，要让更多的同行知道并参与到这样的创新中来，这还需要时间，需要过程。
记者：最近一年多的尺寸之争，钟总如何看？
钟宝申：尺寸做多大合适，各家有各家的说法，也有各家的做法，大家也各自发表意见，我觉得也没什么。但有一点我是坚决反对的，那就是做超大组件。
最近整个光伏产业把组件的功率做得越来越大，很多并不是通过提高电池或者组件的转换效率来实现的，而是通过把组件做的越来越大。玻璃越来越薄，这是降低成本和提高转换效率的需要，但同时我们又做得越来越大，可想而知，风险也是在快速累积的。
我们也做了风洞实验，结果清晰地显示了这一点。超大组件在43米风速的时候，已经是快速地摆动，最后组件的框架被撕裂。大型组件能够耐到60米风速，这意味着什么呢？43米风速大约等同于13到14级的台风，60米风速大约是17级。
我们都知道，苏州今年就发生了16级台风，武汉发生了大的冰雹灾害，直径3厘米的冰雹。我们目前这种实验室测试的载荷方式和冲击方式，究竟能不能抵御自然界这种异常的气候，我觉得要打一个问号。所以我们也呼吁，整个行业开发新产品时，要增加风洞实验和耐大冰雹实验，确保真正帮助我们的客户，使得需要运行30年的新能源资产能够在全生命周期得到保障，而不是在剧烈竞争压力下置安全于不顾，最终给客户的资产带来巨大风险。
试想，光伏电站30年的生命周期内，只要有一次20年或30年一遇的大冰雹或者龙卷风，几十亿甚至百亿的投资是不是就会灰飞烟灭？这对客户来讲，甚至对我们行业来讲都是一个巨大的打击。所以我是坚决反对超大组件的。
可能有的客户不太清楚，但我们作为专业人士，一定要谨慎的保护客户的利益。我们一定要将可靠性和长期的电站资产运营安全放在首位，就是我们高质量发展最基本的前提条件。
杀鸡要用牛刀
记者：我们发现隆基的战略达成率是非常高的，如何做到这一点？
钟宝申：首先是大环境为光伏发展提供了支撑和空间。如果你对大环境大趋势完全判断错误了，那企业基本上就失去了战略贯彻执行的机会。回头看，隆基成立那么多年，对大环境大趋势的判断基本是准确的。
第二点，隆基的文化叫“可靠、增值、愉悦”。在理念上，我们就把可靠放在第一位，这要求我们在做决策、做预测、做承诺的时候，都要很严谨。
对于战略预期和判断上，我们一定要达出余量来；所以我们内部经常强调“不领先不扩张”，我们判断一个方向、一个项目的时候，如果它是领先的、大方向也没问题，那我们最终达成目标的可能性就非常大。
我在公司内部开会时老讲：杀鸡要用牛刀！大家平时都说杀鸡不用牛刀，那是浪费，但对于企业发展来讲，是好事。就像打仗，我们攻一个山头的时候，我们要有主力部队，要有后援军，要有大量的装备支撑，最终才能确定，就算把这个山头轰平了都能拿下来。
所以，方向要对，要聚焦目标，资源储备要非常充分，也要预期可能的波折。这样能保证中间即使发生一些变化，比如突然下雨了，下暴雪了，天气恶劣了，我们也能应对，也能达到目标。
所以做战略规划和相应的项目投资的时候，一定是“杀鸡用牛刀”。这其实就是个顺理成章的事情，就怕做决策做规划的时候“机会主义”，目标漂移，或禁不住诱惑。本来资源支撑就不够，如果要硬上，一遇到突发的波折就完了，那目标自然就实现不了。
所以，战略判断要准确，目标要聚焦，风险意识要足，资源配置要够。
记者：经营层面，哪些原则是必须遵守的？
钟宝申：我们有一条16字的经营方针，“产品领先、稳健经营、唯实协作、高效运营”，它全面概括了我们公司在经营过程中必须遵守的原则。产品领先和稳健经营我刚才都提到了。此外，“高效运营”就是让每一个人每一分钱都要发挥价值，要杜绝一些低效无效的东西产生，要杜绝资源浪费。
什么是“唯实协作”？就是大家都要实事求是。我们企业内部是非常反对粉饰数据的，比如说报上来的良品率，如果粉饰数据，这是大错。我要求所有东西一定要客观真实，有问题一定要暴露出来，有毛病第一时间要看到。我们对外，不能遮遮掩掩，在内部更是不能遮遮掩掩。
所以隆基成立那么多年，我们的风险控制意识是很强的，特别是企业发展越是顺利的时候，越要保持很高的风险意识。
记者：我们看隆基的负债率从来没有超过60%，我觉得挺难做到的。
钟宝申：在2008年的时候，我就要求设定了一个红线的：资产负债率控制在一定限度内，流动性可以融，但投资不能融，因为它不能快速周转。这就是要保证所有项目都是你自己有钱把它投下来，不需要去借钱，借钱只能解决你的流动性问题。当然，后来公司越来越大，我们开始做全方位的、综合的财务管控和风险管控。
洞察能力和资源边界
记者：隆基涉足氢能后，有观点认为隆基要开始多元化。一个老问题，怎么看专业化和多元化？
钟宝申：这和企业的经营范围，以及企业的能力边界和资源边界高度相关的。对于隆基本身来讲，我们追求高度聚焦，这是基本原则。就是一定要在自己的能力边界、资源边界之内做事情。你能做多少事情，究竟做多元化，还是做好一个细节；你是做全球厨具的领导者，还是做全球牙签的领导者，取决于你的能力和你的资源。能力和资源大，可以做得更多一点，反之尽量聚焦得小一点。
隆基始终是个高度专业化的公司，还是围绕光伏的开发利用做事情。假如一块荒漠地区有光伏电站，有氢的资源，有输运，那么这里就可以打造成未来的能源基地。但现在做氢能和做光伏的，都有各自特点，如何让两者深度融合，形成能源基地并输出能源？这需要有企业带头来做，隆基就是要成为这样的提供整体解决方案的公司。
这与隆基的方向和使命是一致的，而且我相信我们是可以去把这件事做好的。
记者：现在进度如何？
钟宝申：按照我们现在的技术储备，大概一年时间，能给大家一个初步的答卷。光伏究竟和氢如何结合起来？我们在这方面有基础的研究，在准备，在做整合。
记者：龙头企业都在想方设法地加快垂直一体化，您的看法？
钟宝申：还是企业的能力问题。专业化也好，垂直一体化也好，核心还在于你能不能在这个环节做到第一，如果不能，那这个环节极有可能成为你的包袱，这是一点是要非常注意的。
第二点，企业发展过程中，你在这个环节上有没有找到好的合作伙伴来规避风险，如果没有，那无非是两种选择，一是风险控制型，一是利益型，来做垂直一体化。所谓风险控制型，就是我投资这个环节未必能赚钱，但是它可以规避我产业链的风险。另一种就是利益型，就是我在这个环节就是能做得比别人好，能做到第一，能产生社会价值，那我为什么不做？
我觉得对企业来讲，关键就是要对自己的能力和边界有准确的评估。
应对供应链变局
记者：光伏供应链的矛盾已经已经有激化的苗头，产业链价格的剧烈波动引发行业争议和焦虑。钟总如何看？
钟宝申：首先，市场经济条件下，有些物料短缺了，它的价格自然就会上涨，这是一个现实问题。
第二点，市场经济条件下，如果需求是100，供给是80，大家都要去思考一下，如何分配这80？有没有除了价格之外更好的办法？我们自己也没有想出好的解决办法，所以也在思考。
但有一点，隆基过去应对相似局面的一些做法经验，可以分享下。前两年，单晶硅片出现了严重的供不应求，有相当一段时间甚至比今天的硅料还要紧缺，但我们的解决方案是，过去你在隆基买了多少比例，今天我还是按这个比例分配给你。而不是完全价高者得，所以这几年硅片的价格并没有涨到天上去。最高的时候，硅片的毛利率也就35%，没有出现价格暴涨和暴利。
当然，我觉得这个跟我们的规模也有一定关系，隆基有这样一个规模，对硅片这个领域，供不应求时，可以尽量按刚才的说法去分配。但现在硅料环节，每一家企业的市场占比都没超过20%，所以很难有一家企业能站出来按照刚才说的那种的方式来做供需支配。所以，供不应求的背景下，只要其中有一家两家希望得到更高的价格，那这整个环节就一定会用价格的方式来做分配，价格也越来越高。
记者：那现在对于产业链各环节的企业来讲，面对涨价这事，是不是都“无解”？
钟宝申：我们呼吁的是，你要看看你的项目是不是值得干。如果我们这100个项目都没有人愿意放弃，那最终只能通过价格上涨让那20个放弃。其实无非是被动放弃和主动放弃，如果你被动放弃，你把支架等等都安上了，但现实是市场只有满足80个项目的组件，就意味着无论如何，总有20个项目必须放弃。但如果这20个项目提早放弃，筹划未来，那么社会资源就没有浪费。如果100个都要争着上项目，最后结果就是，上去了的人遍体鳞伤，因为价格很贵；没成功的人也是一地鸡毛，因为你做了很多准备工作，可能征了地，打了桩，但最后只能闲置。
所以我看待涨价这事，终端一定要理性对待你能承受的价格是多少？你是不是一定要完成目标，如果是，对于什么样的价格，你都要做好准备。
记者：但直到现在下游也还没有明显的反弹和反向传导……
钟宝申：组件为什么涨价？很坦诚的说，大部分一线企业过往的订单承受了很大的压力。这样的情况下，我们和客户都在不断的商谈沟通，希望能够与客户达成一致，在能够承受的情况下，还是要做到交付。
那新接的订单，我能拿到多少资源我也不知道，我是不敢轻易去接单的。接了之后，我交付不了怎么办？我价格覆盖不了，将来出现很大的亏损又怎么办？所以几乎所有一线企业都这么想。
当然，从大趋势来看，从产业发展的规律来看，过去光伏十几年的发展，它本质是一个科技产品，它的成本在过去总体来讲一直是呈下降的趋势，我相信这种趋势不会改变。在某个具体阶段，由于产业链不平衡，可能会出现某些环节和需求之间的不平衡，造成价格的飙升，但我们认为这还是短期的行为，阶段性行为，如果把时间拉长到两年、三年甚至更长，我们会看到整个产业的成本还会是持续下降的。
记者：在当前价格继续波动的背景下，隆基还能坚持过去那种分配机制吗？
钟宝申：基本都还是，但产能上现在还是满足不了，因为我硅料拿不到那么多，所以我只能去给大家道歉，给大家做工作。我还是那样分配，但量都减少。
记者：供应链矛盾的背景下，去年很多企业达成了各种各样的合作模式。您觉得什么样的合作模式对企业来说更长久更有利？
钟宝申：最重要的，还是回归市场的本源里来，那就是重尊市场规律，尊重经济规律。双方合作，需要长远目标、需要互惠互利，需要共同的价值观，这三点特别重要。比如说多晶硅持续的涨价，它只是一个阶段性的不平衡导致的。多晶硅厂商里也有和我们价值观相对一致的，那我们彼此支持，互利共赢，做长期伙伴就好了。
理顺组织流程
记者：这几年隆基快速发展，全球员工规模超过了6万人，这在管理上会带来什么压力？
钟宝申：压力肯定会有，这也是企业发展必须要面对的问题。坦率讲，公司规模相对比较小的时候，很多的部门和工作可能会显得并不那么重要，比如说战略部门、风控部门，甚至是和客户对接的方案部门，都没显得那么的重要。
为什么？那时候领导团队就几个人，我既是战略的制定者，也是战略资源的配置者，所以当我们定了一个战略之后，它只要在我们几个人的脑子里就行了。如果外部环境变化了，战略调整和资源配置的调整是可以同步开展的，我们不需要再跟谁说，几个人几句话，统一意见，然后整个公司去做就行了。
但公司大了之后，资源配置分散到了各个部门关键人员手里，而不是在集团层面几个人手里。所以这个时候，你一旦把一个战略一个任务定下来之后，就像指挥军队一样的，步兵还在那继续突击呢，但战略调整后，他没得到信息，或没理解信息，这就非常危险。这个时候，你的战略部门就变得非常重要了。
企业战略定了之后，他要跟进战略目标的进度；如果中间战略意图有变化了，他要及时的通知到管理到不同部门，让资源快速做重新的分配和调整。审计风控也是一样的，企业小的时候，一个部门几个人，大概看一看盯一盯就可以，风险不大；但企业大了之后，你就必须要有严格的流程，要有专业的风控方案，要进行系统的管理。
包括服务客户的一些方案，原来可能几个人就能够应对出来。现在很多项目，特别是一些大项目，你需要一个团队，大家可能持续两三年才能做出一个有价值的综合解决方案。这种组织和调整，要求都是非常高的。
所以对我们企业来讲，谁都不是天生就有这些知识和经验的，我们自己要主动去学习，去锤炼，去总结。当然，现在我们的管理整体做得还不错，我们企业的健康程度、管理方面的系统调整等等，与现在隆基的发展和规模还是相适应的。
以前规模小的时候，大家讲基础的精益生产管理、质量管理、基础创新。现在我们非常关注战略组织流程，企业的战略方向充分找准，然后资源配置能力能支撑起来，然后企业的组织流程要建立起来，要能够调动起所有部门所有人有序和高效的工作。
记者：一个人会有婴儿童年幼年青年中年老年等等阶段，光伏发展了20年，您觉得现在到了一个什么样的年龄？
钟宝申：我觉得光伏现在应该是十一二岁。相比童年，不那么脆弱也不那么幼稚了，存活下来的概率也比较大了，整个产业已经有更多的承受力，活力也比较好了。但从长远来讲，还有很多事情要做要解决。光伏将来是要给全球去碳化做出巨大贡献的，要担当起主力能源，他涉及整个能源体系的管理和调整等等，但目前还有很多未解的问题，等解决了，光伏就进入到青年期，可以进一步发力，产生更大价值。
记者：那隆基自身发展到什么阶段，什么年龄？
钟宝申：也就是十六七岁的样子。我们现在在不断地强化和优化战略组织流程，提升数字化转型的速度和能力，再过个两三年，隆基就可以成为一个青年了。我希望隆基到了“青年”阶段，是能在推动能源转型的大变革中，对于如何“去碳”，我们能给客户提供比较完整系统的方案。现在我们看到客户很多的问题，都在提“去碳”，但怎么去，有各种疑问。那这种疑问谁来解答。所以隆基两三年的目标是，能给这样的疑问提供解决方案。
需要怎样的竞争生态？
记者：低碳零碳成为大趋势，但光伏要成为主力能源，还有哪些挑战？
钟宝申：对于市场预期，我通常相对保守和谨慎。过去我们内部关于市场的判断，说光伏最大的风险和隆基最大的风险是什么？我的回答很简单，那就是“共识”。
能否形成“共识”，这是隆基最大的风险，也是产业最大的风险。
然后去年到现在，实现“双碳”目标成为中国国家意志，低碳化发展也成为全球共识。这为我们光伏产业提供了很好的发展环境，巨大的发展机遇。
所以，我当时说的“最大的风险”，“共识”的障碍，基本已经排除了。
当然，光伏要成为主力能源，大家谈到比较多的如技术降本的问题，非技术成本的问题，等等，这需要个过程，也都需要大家一起努力去探索去解决。但光伏要成为主力能源，从技术层面来讲，我觉得最终都不会是难题，不会形成障碍。
另一个，大家担心的各种非技术成本的障碍，我认为随着时间的推移，也都会逐得到解决。只要国家的去碳目标没有变，全球的共识没有变，那很多细枝末节的问题都自然可以消解。
只要社会的、国家的、全球的“共识”形成了，就像企业战略一样，大方向大目标定了保持不变，那只要大家一起努力，很多问题自然就会解决。
记者：光伏产业是从残酷的竞争中发展起来的，您认为这个产业良好的竞争生态是怎样的？
钟宝申：首要的，就是所有企业都有健康的商业伦理和理念，这非常重要。它包涵了什么呢？诚实守信，说到做到，互利共赢，以及追求可持续发展。我觉得，行业里的企业如果都能做到这一点，整个产业的生态自然就好。
我自己感觉，经过这么多年的磨练，我的心态是还是比较包容的。每个人都有自己的活法，也都有自己的说法，我觉得存在即道理吧。
我常在内部讲，每一个企业都对自己的钱和自己的前途负责。所以讲到生态，如果大家不遵守商业伦理，不遵守诚信，我觉得是会受到抨击的。现代商业社会，企业是竞争大环境里的细胞，整个产业呈现出怎么样的竞争生态，归根结底要看有什么样的企业在这里竞争。
心安即归属
记者：创业那么多年，有没有印象比较深刻的书籍？
钟宝申：大概是1994年，在东北的一个叫抚顺的小城市，我在邮局的小摊上看到了一本松下幸之助的自传，是台湾出的繁体字。回头看，这也是人生的一种机缘吧，我也很奇怪，那个年代，在那么一个小地方，怎么就会有这么以本书？那时我很年轻，二十六七岁，松下幸之助的那本自传当时对我很有启发。
人为什么要创业？一些事情为什么必须做？那本书里写得非常好。这本书有个特点，就是具体的企业经营的内容很有限，但关于人生选择以及企业定位的东西非常多，这是另一种视角，很有启发性。
记得里面有段内容，松下幸之助讲到当时50年代末，有一天他骑着自行车在一个广场上看到，一个乞丐在拿起公园浇花的自来水管来喝。他突然就想：自来水是自来水公司的，为什有人在这喝水没有人朝他要钱？得到的结论是，原来某种物质足够便宜的时候，我们就可以照顾到很多的人。也由此，松下幸之助就给他的企业定下了一个目标，要让电气像自来水一样便宜，要惠及全全社会。
其实你想想，光伏也是一样的，只要成本做到足够低，他就能发挥更大的作用，就能给全人类带来更多的帮助和裨益。
书里还有一个例子我印象特别深，就是对于公司里一些表现不好的员工，究竟应该怎么对待？当时松下幸之助就想，社会上有很多罪犯，我们不能都枪毙了，只能把他关到监狱里面，社会还需要养着他。相对罪犯，一些员工只是表现不好，但他比罪犯要好的太多了。那怎么办？对于员工加强管理。
松下幸之助看到，在没有报酬的情况下，一些人周末自愿去寺院的劳动，而且干活绝不偷工减料，活干出来还都特别好，自己干得还非常愉悦快乐。为什么？我也就想，除了经济报酬，还有哪些因素，能让我们的团队，我们的员工能把工作做好的同时，还能获取内心的幸福感，能快乐。
记者：您有没有比较推崇的企业家？
钟宝申：我觉得有几个企业家是挺了不起的。比如华为的任正非，他在企业经营上面是非常厉害的，这种厉害还体现在他个人的与时俱进。此外，我觉得他非常重视组织建设，他深知组织建设是一个企业可持续发展的灵魂。
此外，福耀玻璃的曹德旺也很值得尊敬。作为成功的企业家，他很清楚自己要什么、不要什么。他在做企业的过程也做了很多慈善，捐了很多钱。你看有人也问过他，为什么不拿那些钱去做更多的业务，去干点别的挣更多的钱？曹德旺很清晰，有些事我一定做好，有些事再挣钱我也不想去做。我觉得，不管是做企业，还是到每个人的生活，能做到这一点都特别难得。
你看过去，很多企业破产跟这个有关系是吧？自己想要什么，不想要什么，不做识别，捡到篮子里都是菜，所有的东西我都要。结果呢，企业最后就遇到了大的风险和问题。
第三位，在经营管理上，美的集团的方洪波也值得学习。美的集团能做成那么大一个规模，为什么能够保持健康发展？它的核心业务是家电，是一个大家都会做的东西；换句话说，他并不是一个完全靠创新，靠某个技术点的突破来领先的企业，而是在一个传统得不能再传统的产业里面，靠组织建设、靠管理来提升效率，来实现持续发展的公司。所以美的集团的组织管理能力，我觉得也是挺难得的。
《记者》：您觉得自己是个快乐和幸福的人吗，幸福感来源于哪里？
钟宝申：我一直觉得，心安是归属。
怎么说呢，就是你做任何事情，以及面对任何事情，自己心要放平；然后做的事情让自己心安，我觉得就挺幸福，没啥不幸福的。
比如，面对一个问题，我必须处理矛盾。处理后那个人他心里骂我，我会觉得那是我应得的，因为我处理这件事，虽然对事不对人，但很可能过程他就是不满意，不开心。当然，很多事情，不可能让所有人都满意。那么，我认为这是我必须面对的状态，也是他必须要面对的状态。
所以我说心安是归属，最重要的是你敢于去面对这些问题，勇于解决这些问题，解决和面对之后，自己能够心里很平和。
比如说，你和我是老朋友，甚至你全家都是我的朋友，那今天我要处罚你，处罚之后，我知道你可能会骂我，你家人也可能会骂我。但是从企业管理的需要，今天我认为我必须做这件事，那做了之后，我还要能调整自己，让自己心安。这是一种非常难的一个事情，挺难的心态，我到现在也还不能完全做到，但我觉得大部分时候还好。
